一.真正的绩效管理
从一开始，姚琼就抛出绩效管理的新观点：真正有效的绩效管理，是将管理焦点从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，更关注人才发展，而非简单地对目标值的考核。
重新定义后的绩效管理与传统的绩效管理差别体现在如下三点：
第一，目标分解：传统的目标分解每年一次，由上而下，是从高层主管到员工地分解。而新绩效管理的目标分解，是让员工积极参与，敏捷快速可持续，从低频次的一年一次，变成季度分解，甚至月度分解，每天和运营工作结合。例如，传统目标分解做得非常不到位，而OKRS目标都是透明的，有助于团队合作，提升员工与经理的目标责任感。
第二，考核频率：传统绩效每年打一次分，或者半年打一次分，然后根据结果发奖金。重新定义后的绩效管理重点不是打分，而是持续的对话、沟通，经理给员工做辅导反馈，不依赖打分。
第三，目标预设：传统绩效考核是静态的，预设好的，有固定的几个KPI分数。新绩效管理师有活力的、持续的、敏捷的，目标可以调整。
二.500强绩效实操
之所以说本书是一本实操手册，这是因为书中总结了500强企业变革绩效管理中不断地反思和成长的实践方法。
GHR选取几家顶尖公司，总结如下：
1、GE绩效创新，新在哪里？
抛弃了传统的“强制分布活力曲线”和“末位淘汰制”，GE开发PD@GE移动应用平台，通过APP软件重新构建绩效管理体系，更加注重经理和下级之间双向，持续地沟通。
GHR注意到其中一个动态绩效沟通的细节：为方便经理和员工使用PD@GE,GE设计了手机APP,对谈中的每一段录音、一份笔记都能保存、上传到系统，作为谈话记录。员工还可以在系统自带的记事本上做记录，这样一来，一年过去，12个月发生的点滴都有记录，对于绩效回顾大有裨益。
2、谷歌——OKRs的目标透明管理与沟通
世界上没有任何一家企业以把公司打造成员工的安乐窝为目的，谷歌也不例外。
OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。最初由英特尔发起，谷歌很快接纳并开始使用OKR系统，一直沿用至今。
OKRs最主要的特点有哪些？
1：公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持。
2：OKRs中最多5个O(目标)，每个O(目标)最多4个KRs（关键结果）。
3：OKRs必须要可量化的，符合SMART原则。
4：OKRs目标设置时要有野心和挑战性。
5：每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。
6：OKRs每季度都打分，并且公示。
7：OKRs考核结果主要用以检验工作成果与进展，不与奖金直接结合。
面对绩效的压力，谷歌既有年度OKRS，也有季度OKRS，所有OKRS都是对内公开，包括CEO在内，所有人都能够在员工名录上查到任何一位同事的当前OKRS和以往的OKRS评分。
谷歌践行OKRS的成功，让OKRS名声大噪，很多企业纷纷效仿。作者姚琼认为：企业实施OKR就是一场企业的敏捷革命，也是企业管理的创新与突破，是绩效管理的创新与变革。我在这里倡导企业运用OKR敏捷绩效管理模型，运用敏捷管理方法，去实现企业战略目标。
3、IBM：蓝色巨人的绩效承诺
蓝色巨人IBM是一家百年老店，绩效管理制度叫“个人业务承诺PBC”，其在推动经营的有效性主要体现在以下三个方面：
一是PBC在确保企业层面的绩效层层分解以至最终达成方面，发挥了不可替代的导向作用和保障作用；
二是IBM是一个非常注重员工个人发展的公司，PBC在引导员工发展和企业文化落地方面也卓有成效；
三是在区分员工绩效上，PBC整体来讲，非常客观、公正和公平——PBC结果客观、公正和公平，加之IBM在激励资源的分配、培训机会的分配上又基本是以绩效为导向的，就产生了两个对企业长远发展非常重要的氛围，一是正气，二是进取——因为其能有效引导员工将精力放到做事和做出成绩上。
4、阿里：独特的价值观考核
阿里巴巴为什么要考核价值观？年轻人刚刚从学校毕业出来，带有自己的价值观加入阿里巴巴，他的价值观可能跟阿里不符，阿里巴巴认为如果不去强化他，不去考核、培养他，最后员工个人的价值观会冲散、冲毁公司的价值观，这也是阿里巴巴这么强调价值观考核的原因之一。
马云提倡的价值观阿里内部叫做六脉神剑，这个六脉神剑占绩效50%的比例，我们来看下图，它一共有六项。
阿里六脉神剑：
1.客户第一
现在很多公司把这个放在第一位，包括华为等很多公司。
2.团队合作
现在没有一个人可以完成完整的工作，大家都是配合工作。
3.拥抱变化
因为现在的市场变化太大，所以变化也是很重要的。
4.激情
对工作的激情，微软的价值文化里面也有一个激情。就是说进入微软，要对微软的技术有热爱。
5.诚信
这个也跟微软一模一样，是做人的底线，必须要诚实。
6.敬业
它讲的是Professional，你的专业度 。Loyalty，你对公司的忠诚度。
5、华为：中西结合，为我所用
华为是个只认同贡献不认同资历的企业，在华为发展史上，曾有过19岁的少年班毕业生因贡献突出被提拔为副总工程师的记录。在这样的企业，大多数人，淡泊于职务高低，贡献体现在他拥有的股份份额。
《华为基本法》第十六条指出“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”，这构成了华为价值评估体系的基石，这也是华为绩效管理与普通绩效管理的区别所在。
三.思、悟、行
客观、科学的学习和总结是成长的法宝。本书类似一张路线图，指出了在绩效管理发展道路上，企业可能遇到哪些困难，同时为如何解决这些困难指出了方向。
HR们结合实际，参考书中的办法来做，可以成为工作的一大助力。
